기업의 전략 수립과 경쟁

경영전략은 어떠한 수준에서 설정할 것인가에 따라 기업 전략, 사업부 전략, 기능별 전략으로 나눌 수 있다. 기업 전략은 어떤 사업 분야에 들어가서 경쟁할 것인가를 결정하는 것이다. 즉 기업이 경쟁할 시장을 결정하거나 산업의 범위를 결정하게 된다. 기업 전략에 의해 특정 기업은 성장, 확장할 것인가 안정을 추구하며 현재의 기업을 정리, 정돈할 것인가 또는 축소, 탈퇴할 것인가를 결정하게 된다. 기업 전체의 조직 구조 형태를 결정하는 데 관심이 있다. 기업 전략은 여러 사업 영역을 포괄하는 경우가 많으므로 기업 전략 성과의 측정 기준은 기업의 생존, 성장이나 기업 전체의 이윤 등이 될 것이다. 사업부 전략은 각 사업 분야에서 어떻게 경쟁을 할 것인가를 결정하는 것이다. 각 사업부가 각 시장에서 경쟁하고자 하는 구체적 방법을 다루게 되므로 경영 전략이라고도 한다. 기업이 경쟁에서 이기려면 경쟁 기업보다 경쟁 우위에 서야 할 것이다. 경쟁 우위를 확보하고 유지하기 위해서는 대개 저원가 전략이나 차별화 전략이 사용될 수 있다. 사업 전략의 성과 측정 기준은 시장 점유율, 이윤 등 기업 전략의 경우보다 구체적인 척도가 사용될 것이다. 기능별 전략은 기업 전략과 사업부 전략 등 상위 전략을 효과적으로 뒷받침할 수 있도록 각 사업부나 부서 내에서 각 기능을 효율적으로 수행하고자 하는 전략이다. 즉 생산, 재무, 마케팅, 회계, 세무 등 기능별 분야에서 세부적인 수행 방법을 결정하게 된다. 기능별 전략의 성과 측정 기준은 생산성이나 비용 절감 등을 들 수 있다. 경영 전략의 궁극적인 목적은 경쟁 우위를 갖는 것이다. 경쟁 우위를 창출하기 위해서는 그 기업의 경영 자원이나 핵심 기술이 다른 경쟁 기업에 비해 독특한 것이어야 하며 산업 환경과 부합되어야 한다. 즉 경쟁 우위는 정부 규제의 완화, 환율의 변동과 같은 기업 외부 환경의 변화에 적절히 대처하거나 기업 내부의 새로운 혁신을 통해 창출될 수 있다. 예를 들어 원유 가격의 인상은 자동차의 연비를 경쟁 수단으로 보고 개발한 자동차 회사의 경쟁력을 높여주게 된다. 반면 원유 가격이 인하는 소비자들에게 연비보다는 디자인이나 다른 기능에 더 관심을 갖게 할 것이다. 그러므로 이러한 외부 환경의 변화에 민첩하게 대응하는 기업에 경쟁 우위가 창출될 것이다. 미국의 월마트라는 유통회사는 포스 시스템을 통하여 소비자의 구매 패턴의 변화를 빨리 알아차리고 이에 신속하게 대처함으로써 제품의 재고도 줄이면서 소비자가 원하는 제품을 제때 공급할 수 있게 되었다. 이를 통해 월마트는 경쟁 기업에 비해 상당한 경쟁 우위를 보유하게 되었다. 이를 민첩성 측면에서 보면 시간을 중시하는 경쟁 우위가 중요한 경쟁 우위의 요건이 됨을 알 수 있다. 한편 기업이 높은 수익률을 얻기 위해서는 경쟁 우위를 창출하는 능력도 중요하지만 이 경쟁 우위를 일정 기간 이상 유지하는 능력도 중요하다. 이 경쟁 우위의 지속성은 대개 경쟁 우위를 창출하는 자원의 획득 가능성이나 모방 가능성에 달려 있다. 즉 경쟁 우위를 창출하는 자원을 경쟁 기업들이 쉽게 구매할 수 없을 때 경쟁 우위는 유지될 수 있다. 또한 브랜드 이미지 같은 경영 자원은 쉽게 모방할 수 없기 때문에 자동차 시장에서의 현대나 전자 시장에서의 삼성과 같이 특정 시장에서 명성을 쌓아놓은 기업들은 일정 기간 이상 경쟁 우위를 유지할 수 있게 된다. 앞에서 살펴본 경쟁 우위를 창출하기 위한 원천을 구체적인 용어로 표현하면 가치 활동과 핵심 역량을 들 수 있다. 핵심 역량은 기업의 자원이라 할 수 있고 가치 활동은 기업 활동이라 할 수 있는데 이 둘은 서로 밀접하게 관련되어 있다. 즉 기술적 우위와 같은 기업의 자원은 연구 개별 활동과 같은 기업 활동을 통해 획득되며 기업의 활동은 지원을 기초로 이루어진다. 어느 기업이 경쟁 기업보다 더 높은 수익률을 얻기 위해서는 특정 제품을 경쟁 기업보다 더 낮은 가격으로 제공하거나 더 높은 가격이라도 기꺼이 소비자가 구매할 수 있도록 차별화된 제품을 제공해야 한다. 이러한 경쟁 우위는 소비자에게 혜택을 줄 수 있는 가치 창출 활동을 통하여 달성될 수 있다. 경쟁 우위의 원천을 분석하기 위해서는 기업의 가치 활동을 점검해보고 이 활동 간의 상호작용을 체계적으로 살펴보아야 한다. 이를 위한 분석 도구로 포터가 제시한 가치 사슬이 있다. 가치 사슬 기법에 의하면 기업의 전반적인 생산 활동을 주 활동 부문과 보조 활동 부문으로 나누어 기업의 구매 및 재고 관리에서부터 생산, 판매, 물류, AS까지 각 부문에 비용이 얼마나 들고 소비자에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 정교하게 분석할 수 있다. 포터의 가치 사슬에서 각 활동의 중요성은 업종에 따라 다를 것이다. 예를 들어 유통업자의 경우 물류 활동이 중요하고 은행의 경우는 마케팅 활동이 중요하며 복사기 제조회사의 경우 서비스 활동이 중요할 것이므로 그 중요한 활동이 경쟁 우위를 창출하기 위한 핵심 활동이 될 것이다. 한편 가치 창출 활동을 기업 내부에만 국한하지 않고 외부의 다른 조직과의 창조적인 상호작용이나 관계 설정에까지 넓힌 개념으로 가치 무리라는 개념이 새로이 등장하고 있다. 즉 오늘날 경쟁 우위를 창출하는 가치 활동은 자사의 독립적인 활동만으로는 부족하며 공급자, 고객, 동업자 등 기업을 둘러싸고 있는 다양한 외부 경제 주체들과 협력하여 새로운 가치 창조 시스템을 구축하고자 하는 것이다. 예를 들어 완성품만 팔던 컴퓨터 회사가 조립 제품을 개발하여 고객들이 직접 제품을 조립할 경우 저렴한 가격으로 공급하기로 하고 원하는 고객에게 제공하였다면 이는 회사와 고객과 새로운 관계 설정을 통하여 저가격과 참여의 즐거움이라는 새로운 가치를 창출한 것이 된다.